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L’IA transforme les organisations, mais elle ne transforme pas le management là où on l’imagine. Elle révèle surtout les limites d’un modèle devenu inadapté aux enjeux de performance et d’engagement. La question n’est donc plus seulement de former les managers, mais de redéfinir ce qui constitue leur valeur stratégique.
Faut-il former les managers à l’IA ? La question est aujourd’hui au cœur des stratégies formation et transformation des grandes entreprises. Elle est légitime : les usages évoluent, les gains de productivité sont réels, la pression du marché est forte.
Mais dans les échanges que nous avons avec les DRH et les directions L&D, un décalage apparaît. Même en ajoutant une couche “IA”, quelque chose ne fonctionne plus dans la manière dont le management contribue à la performance.
Parce que la transformation en cours ne pose pas d’abord un problème de compétences.
Elle met en lumière une obsolescence progressive du modèle managérial sur lequel reposent encore la majorité des organisations.
Former les managers à l’IA peut être utile. Mais tant que le temps managérial ne sera pas piloté comme un actif stratégique, aucun programme de formation ne transformera l’entreprise.
Si ces programmes se multiplient, c’est qu’ils répondent à un besoin visible et activable rapidement. Ils sont finançables, mesurables, valorisables dans une feuille de route transformation.
Mais ils traitent le sujet sous l’angle individuel : celui des compétences.
Or le rôle du manager est, par nature, systémique.
Ce qui est en jeu n’est pas seulement ce qu’il sait faire, mais la fonction qu’il occupe dans la création de performance collective. Former un manager à mieux utiliser un outil sans redéfinir cette fonction revient à optimiser un rouage sans interroger la machine.
C’est précisément ce décalage qui explique le sentiment de saturation observé dans la plupart des grandes organisations : on ajoute des compétences à un rôle dont les contours n’ont pas été repensés depuis plus de vingt ans.
Toutes les études convergent : le manager est le premier levier d’engagement, de rétention et de santé organisationnelle. Il influence directement la capacité d’une entreprise à transformer sa stratégie en réalité opérationnelle.
Dans le même temps, jamais le contexte n’a été aussi exigeant.
Les managers doivent porter plusieurs transformations simultanément, maintenir la performance dans des environnements instables, accompagner des équipes aux attentes profondément renouvelées.
Autrement dit, exercer un rôle d’alignement, de priorisation et de développement humain.
Mais leur agenda raconte une autre histoire.
Dans beaucoup d’organisations, la majorité du temps managérial reste absorbée par la production d’information, la coordination et le contrôle. Ce n’est pas un problème de volonté individuelle. C’est une question de design organisationnel.
On continue à demander aux managers d’être à la fois relais de reporting, pilotes opérationnels, responsables de transformation et développeurs de talents, sans arbitrer entre ces fonctions.
C’est cette incohérence que l’IA vient révéler.
Le rôle du manager à l’ère de l’IA n’est plus de produire des reportings ou de contrôler l’exécution. Il consiste à créer de la clarté dans la complexité, prioriser dans l’incertitude, développer les compétences et construire les conditions de la performance collective.
Tout ce qui relève de la production et de la consolidation d’information peut être automatisé.
Tout ce qui relève de l’alignement humain devient stratégique.
Contrairement à une idée répandue, l’IA ne change pas le rôle du manager. Elle met en lumière ce qui n’aurait jamais dû en faire partie.
Produire des synthèses, suivre des indicateurs, vérifier la conformité : ces activités peuvent être automatisées.
Ce qui ne peut pas l’être constitue précisément le cœur de la valeur managériale :
Autrement dit, tout ce qui permet à une organisation de délivrer ses transformations.
Le sujet n’est donc pas d’augmenter les managers avec l’IA. Le sujet est d’arrêter d’utiliser des managers pour faire un travail que l’IA peut faire.
Vu sous cet angle, le sujet central n’est plus la compétence. C’est l’allocation du temps.
Dans la plupart des entreprises, le temps managérial est une ressource critique pour la réussite des transformations, et pourtant totalement non pilotée.
On mesure les coûts de formation, les taux de participation, les heures consommées. On mesure très rarement la manière dont le temps des managers est réellement utilisé, et encore moins sa contribution directe à la performance.
C’est là que se situe aujourd’hui le principal levier pour les DRH.
Les organisations les plus avancées ne commencent pas par les outils. Elles commencent par une clarification.
Elles redéfinissent explicitement ce qui constitue la performance managériale et acceptent de poser des questions structurantes : quelles activités n’ont plus de sens à ce niveau, quelles décisions doivent être reprises ailleurs, quelle part du temps doit être consacrée au développement des équipes et à la transformation.
Ce travail de design organisationnel précède la formation.
La formation vient ensuite, pour accompagner une évolution de posture rendue possible par le système.
C’est ce qui permet de passer d’un manager producteur d’information à un manager catalyseur de performance collective.
Ce déplacement transforme profondément la fonction formation.
Il ne s’agit plus seulement de concevoir des parcours, mais de contribuer à un arbitrage stratégique sur le rôle du management dans la performance de l’entreprise.
Le sujet n’est plus uniquement combien de managers sont formés, mais quel est l’impact sur la capacité de l’organisation à délivrer ses transformations, sur l’engagement et sur la rétention.
Autrement dit, passer d’une logique d’offre de formation à une logique de transformation du modèle de performance.
Former les managers à l’IA est utile.
Mais ce n’est pas là que se joue la performance.
La question structurante pour les DRH et les directions L&D est la suivante :
notre modèle managérial est-il encore adapté à la nature des transformations que nous devons mener ?
C’est une question exigeante, parce qu’elle ne concerne pas uniquement la formation.
Elle touche à l’organisation du travail, aux critères d’évaluation, à la répartition des responsabilités et à la manière dont l’entreprise définit la performance.
Elle oblige aussi à regarder autrement le métier de manager.
Depuis des années, les organisations ont progressivement empilé sur cette fonction des attentes toujours plus nombreuses — piloter l’activité, produire de l’information, relayer la stratégie, transformer, développer les talents — sans jamais retirer ce qui n’avait plus de sens.
L’IA rend aujourd’hui cet empilement visible.
Elle ne crée pas le problème, elle empêche simplement de continuer à l’ignorer.
Cela ouvre une opportunité rare : celle de redéfinir explicitement ce que l’on attend du management.
Non plus comme un rôle de supervision ou de production, mais comme une fonction centrale dans la capacité de l’entreprise à :
Autrement dit, à créer les conditions de sa propre performance dans la durée.
Pour les DRH et les directions L&D, le sujet n’est donc plus seulement de concevoir de nouveaux parcours.
Il devient celui-ci : comment faire du temps, de l’énergie et de la légitimité managériale des ressources réellement alignées avec les priorités stratégiques de l’entreprise ?
Tant que cette question n’est pas posée, les programmes de formation, qu’ils portent sur l’IA ou sur tout autre sujet, risquent de rester périphériques.
Lorsqu’elle l’est, le développement du management cesse d’être une offre RH.
Il devient un levier direct de transformation.
Et c’est sans doute là que se joue, pour les prochaines années, une grande partie de la différence entre les organisations qui accumulent les changements… et celles qui parviennent réellement à se transformer.
