La crise du management ne se résume pas à une pénurie de candidats. Elle révèle une transformation profonde du rôle du manager, des trajectoires professionnelles et des critères de réussite. Pourquoi les talents ne veulent-ils plus devenir managers et comment redonner de l’attractivité à la fonction managériale ? Analyse d’un basculement stratégique pour les DRH et les organisations.
Il y a des sujets dont on parle beaucoup, et que l’on comprend mal. La crise du management en fait partie.
La crise du management désigne la difficulté croissante des organisations à attirer, recruter et engager durablement des managers, alors même que leur rôle n’a jamais été aussi stratégique.
Depuis quelques années, un refrain revient, en boucle, dans les médias comme dans les entreprises : plus personne ne veut manager. La formule est pratique. Elle tient en une phrase. Elle permet d’expliquer rapidement une difficulté très concrète : recruter des managers, remplacer ceux qui partent, faire vivre les viviers de managers, assurer les successions.
Sauf que la réalité résiste aux slogans.
En 2022, une étude de la Fondation Jean-Jaurès indiquait que 53% des cadres du privé de moins de 40 ans qui n’exercent pas de responsabilités d’encadrement souhaitent en exercer à l’avenir. Autrement dit : le désir de devenir manager n’a pas disparu. Il est même majoritaire. Mais il n’est plus évident, ni automatique. Et c’est précisément là que quelque chose a changé.
Ce décryptage part d’une hypothèse simple : nous ne sommes pas face à une crise des vocations managériales, mais face à une recomposition du modèle de réussite professionnelle dans les organisations. Le management reste une voie d’évolution. Il n’est plus LA voie.
Dans les organisations, un mouvement est de plus en plus visible : des personnes compétentes, identifiées, parfois même pressenties depuis longtemps pour prendre des responsabilités managériales, refusent de devenir managers.
Ce refus n’a rien d’une posture. Il est rarement idéologique. Il est souvent calme, argumenté, presque embarrassé : Ce n’est pas pour moi, Je n’ai pas envie, Je ne le sens pas.
Derrière ce choix, il y a une forme de lucidité : une partie des talents fait le calcul.
Le rôle de manager est perçu comme une équation devenue défavorable.
La pression augmente (objectifs, transformations, urgences, arbitrages permanents) tandis que la reconnaissance n’évolue pas toujours au même rythme. L’autonomie décisionnelle reste parfois limitée : beaucoup de responsabilité, mais peu de pouvoir réel sur les moyens. Et le temps pour apprendre, progresser, développer sa propre expertise se réduit.
Ce qui se joue ici n’est pas un désengagement vis-à-vis du travail. C’est une perte d’attractivité du management.
Particulièrement chez les profils à fort potentiel, qui comparent les trajectoires possibles et ne voient plus dans la fonction managériale l’option la plus désirable pour évoluer.
Ce phénomène est loin d’être anecdotique. Dans de nombreuses entreprises, les DRH évoquent aujourd’hui la difficulté à recruter des managers, à remplacer ceux qui quittent leur poste, ou à construire un vivier de futurs managers. La question dépasse largement le cadre des ressources humaines : elle touche à la capacité même des organisations à se transformer, à maintenir leur performance et à faire grandir leurs équipes.
Pourquoi les talents ne veulent plus devenir managers
Ce que l’on appelle aujourd’hui la crise des vocations managériales tient à un décalage de plus en plus visible entre la promesse du rôle et sa réalité. Les talents ne refusent pas la responsabilité ; ils refusent un poste où la charge augmente plus vite que le pouvoir d’agir, où l’évolution salariale ne compense plus la complexité, et où la fonction éloigne de ce qui faisait jusqu’ici la valeur de leur travail : apprendre, produire, contribuer.
Pendant des décennies, la progression professionnelle reposait sur un schéma simple : bien faire son travail conduisait à manager.
Devenir manager était à la fois :
Ce modèle était cohérent avec des carrières linéaires et des organisations relativement stables.
Ce cadre s’est profondément transformé.
Les trajectoires professionnelles sont devenues multiples. Les compétences se périment plus vite. Les individus changent plusieurs fois de métier au cours de leur vie. L’entreprise n’est plus perçue comme un partenaire pour toujours.
Dans ce contexte, une autre forme de réussite s’impose progressivement : celle de l’expertise, de l’impact individuel, de la contribution transverse.
On peut aujourd’hui évoluer sans manager. Grandir sans encadrer. Être reconnu sans diriger d’équipe.
Et tant que les entreprises continueront à considérer la fonction managériale comme l’unique voie d’évolution, elles créeront mécaniquement un désalignement avec les aspirations d’une partie de leurs talents.
Parler de crise du management suppose souvent que le problème viendrait des individus. Qu’ils seraient moins engagés, moins ambitieux, moins enclins à prendre des responsabilités.
Or, ce qui a profondément changé, c’est le rôle du manager lui-même.
Il n’est plus seulement un expert promu. Il est devenu simultanément :
Le tout dans des organisations plus complexes, plus rapides, plus incertaines.
Le paradoxe est là : le rôle de manager n’a jamais été aussi stratégique pour l’engagement des collaborateurs et la réussite des transformations, et il n’a jamais été aussi exigeant.
Sans que les conditions d’exercice aient toujours été repensées en conséquence.
La question n’est donc pas de savoir comment convaincre les talents de devenir managers. La question est de comprendre pourquoi le rôle de manager a perdu en attractivité.
Car un rôle devient désirable lorsqu’il permet de cocher les grands leviers du sens au travail :
Autrement dit, lorsque la promesse est alignée avec la réalité.
L’enjeu pour les organisations n’est pas uniquement de former leurs managers. Il est de redéfinir les conditions dans lesquelles le management s’exerce, de créer de véritables trajectoires d’expertise en parallèle, et de faire du choix de devenir manager un choix éclairé - et non une promotion automatique.
Dans un contexte de transformation permanente, la capacité à disposer de managers engagés devient un facteur clé de performance durable.
Les entreprises qui parviennent à travailler l’attractivité du management ne sont pas celles qui communiquent davantage sur le leadership. Ce sont celles qui :
Car il n’y aura pas de transformation réussie sans managers qui aient choisi de l’être.
Et c’est sans doute là le véritable basculement : le management n’est plus une étape obligatoire dans une carrière. Il devient un choix.
Un choix exigeant. Un choix stratégique. Un choix qui redéfinit en profondeur notre modèle de réussite professionnelle.
